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目标分解法之浅谈

       提及OEC,从事企业管理者都会知晓,O-全方位,E-每人、每天、每件事,C-控制、清理,即全方位的对每人每天所做的每件事进行控制与清理,这是海尔的管理模式,被称为“海尔之剑”。 OEC中的目标分解,目标体现了企业发展的方向及所达之目的,它是企业做好各项工作的指南,将目标分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每位员工的具体目标值,从而使总目标落实到具体责任人身上。多数企业都在制定并分解目标,但能分解、落实到位,从而对企业发展发挥作用的少之又少。
一、案例分析
      任何成功都不是一蹴而就的,最成功的人必定是那些懂得分寸的人,他们不会一口气承担下力所不能及的事,总会把一个大目标分解成数个可以达成的小目标。
       山田一本是日本著名的马拉松运动员,他曾在1984年和1987年国际马拉松比赛中,两次夺得世界冠军!马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量,而爆发力、速度和技巧均在其次,对于其取得如此惊人成绩的答案直到10年后终于被揭开。自传中他写到:“刚开始的一些比赛中,我把目标定在终点线的旗帜上,结果当我跑至十几公里时已疲惫不堪,因为我被前面那段遥远的路吓到了。后来,每次比赛前,我都会把比赛路线仔细研究一遍,将沿途所经过的标志都记录下来,比赛时我就全力以赴地冲向第一个目标,到达第一个目标后,又以同样的速度向第二、第三……个目标冲去,就这样40多公里的赛程被我分解成几个小目标,跑起来便轻松很多”。
       众所周知,火箭飞向月球需要一定的速度和质量,科学家们经过精密的计算得出结论:火箭的自重至少要达到100万吨,而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此,很长一段时间内,科学界一致认定火箭根本不可能被送上月球,直到有人提出“分级火箭”的思想,顿时问题变得豁然开朗,那就是将火箭分成若干级,当第一级将其它级送出大气层时便自行脱落以减轻质量,这样火箭的其他部分就能轻松的逼近地球了。
启示:学会将目标分解开来,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后将其个个击破,不失为一个实现终极目标的有效方法,这就是“目标分解法”。
       海尔目标体系的制定深谙此髓,它将目标无限细分,目标细化分解后,最下一级的每一个细分的子目标被认真的执行完成,则其上一级的目标也会被完成,层层推之,最高的总目标也一定随之完成。
       陕西极具影响力某销售公司一直在学习海尔OEC管理,其中就涉及到目标分解法,其全年销量仅仅完成年初目标分解量的74%,对于此问题,经过会议讨论最终发现:全年目标分解量为1.3亿,而分解至底层销售人员的销售目标任务为3.6亿,且不根据市场大小划分,员工反馈无法达成时,领导强硬要求必须按照要求去完成,而销售人员觉得目标跳起来也摸不到,又与领导无法达成共识,随之日渐产生消极心态,离职或者混日子,终极结果可想而知。
多数时候,我们之所以感到困难不可逾越,成功无法企及,正是因为觉得目标离自己太过遥远而产生畏惧感,以上案例可以看出:目标分解合理,则不难实现;目标分解不合理,使员工不能得到有效的激励,不但目标无法实现,最终将使企业无法健康发展。

二、改进方法
       OEC管理中目标制定须遵循SMART原则。Specific:目标要清晰明确;Measurable:目标要量化;Attainable:具有挑战性、可达性;Relevant:目标要组织与个人能够结合;Time-Table:目标要有时程。

(一)有效合理的目标制定
1、 目标须清晰明确,做到能量化的要量化,无法量化的要进行细化,而且要进行逐级分解,使目标量化到每位员工头上,且满足上级目标要大于等于上级目标,才能保证总体目标的达成。
2、 目标须具有挑战性和可达性,在企业/部门制定目标时要考虑各项综合因素(包含软件、硬件的配备等),使目标能够通过员工的努力达到,一旦目标确定下来,所有人员都应该为这个目标去努力,去分析影响它实现的因素,然后一一去排除,最终保证目标的可实现性。
3、 目标须量化至时间,既然目标量化了,那么何时达成它也是至关重要的,比如:企业/部门在确定了年目标时,须将目标的时间进行分解,将年分解至月、将月分解至日、甚至将日分解至小时,逐级保证能够按照时间要求及目标达成,随之企业/部门的总目标便相应有了保证。
(二)把总目标分解到每一个具体可行的分目标
这是一个纵向的分解方式,那么对于总目标和分解的每一级子目标来说,将它们分别按照时间加以分解,则是一种横向的分解方式。这样便于在执行过程中对进度进行全面的监控,一方面是为了最大限度的使目标在执行过程中不产生偏差;另一方面是便于对执行的效果有一个量的考核标准,即在某一时刻上,某一目标做到何种进度才算是完成预期的计划,如果每一时间段的目标计划都能如期实现,那么此项目标也自然能够顺利完成。
(三)实践中达成目标所采取的方式需要及时修订
即便是企业/部门在制定目标时已经全面调研,设定的目标仍可能会出现很大偏差。另外在目标执行过程中,有时会因人为因素,如人员素质不高、各个岗位之间的衔接出现新的问题等主观原因,造成目标执行时出现偏差,无法达到预期效果,或者在制定目标时未充分考虑到实情,导致目标客观上在执行时出现与实际不符,这些都是无法绝对避免的。这就需要高立机构对目标的整个执行程序随时进行全面的监控与审核,一旦出现问题,立即反馈、及时修订。
       企业管理离不开制定分解目标,企业制定分解目标的方式大致相同,但在实施与管理过程中却存在很大的差别。海尔OEC中目标制定的方法是将动态的、科学的并由全员认可的目标层层分解落实后形成各级子目标,然后再将它们串接起来,形成一条完整的、系统的、有机的、目标间相互联系又相互制约的目标链锁,通过这条目标锁链,使各个目标节节相扣,紧密配合,进而确保目标得以层层实现。

(文:李晓雪)

 

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